Muutokseen ja muutosjohtamiseen liittyy paljon tunteita ja mielipiteitä. Meistä jokainen on kokenut muutosjohtamisen hyviä ja huonoja vaiheita, joko johtajana tai johdettavana. Suurin osa tunteista pohjautuu siihen, miten meidät yksilöinä on muutostilanteen eri vaiheissa huomioitu. Yrityskulttuurin elementit – arvot, asenteet, ajattelutapa ja toimintatavat – näkyvät erityisen hyvin muutostilanteissa.
Muutoksen johtamista on tutkittu paljon ja siinä onnistumisesta on muodostettu erilaisia viitekehyksiä. Kirjallisuutta ja kokemusperäisiä neuvoja on saatavilla runsain määrin. Yhteenvetona johtamisoppien mukaisista onnistumisen edellytyksistä voi tehdä seuraavan listan:
Tätä viitekehystä ympäröi lisäksi ymmärrys siitä, että muutoksen pohjalla kaikilla tulee olla yhteinen tilannekuva, jaetut arvot ja halu päästä yhteiseen tavoitteeseen. Henkilöstön osallistamisella on suuri merkitys muutokseen sopeutumisen ja aktiivisen toteuttamisen kannalta katsottuna.
Vaikka tiedämme muutoksessa onnistumisen reseptin, niin silti valtaosa muutosten läpivienneistä epäonnistuu (McKinseyn tutkimuksen mukaan 70% muutoksista epäonnistuu). Miksi?
Kysyimme päättäjiltä ja asiantuntijoilta heidän ajatuksiaan muutosjohtamisen haasteisiin. Saimme verkostoltamme yhteensä 51 vastausta, jotka priorisoituivat Innoduel co-creation -työkalussa osallistujien yhteisen näkemyksen mukaiseksi vastausten rankinglistaksi.
Osallistujien näkemys muutosjohtamisen haasteisiin, TOP10:
Vastauksista on helppoa poimia 5 tärkeää pointtia, mitkä tekevät muutoksen johtamisesta vaikeaa:
”Ylimmän johdon huomio on usein muissa tekijöissä kuin ihmisten johtamisessa.”
”Ihmiset näkevät todellisuuden erilailla, joten yhteistä todellisuutta ei ole eikä siten yhteistä visiota muutoksen tuloksesta.”
”Muutoksen tärkeyden sekä muutoksen tavoitteiden kokonaiskuvan hahmottaminen henkilöstön keskuudessa.”
Eniten vastaajia puhutteli leadershipin puute. Vastaajat kokivat, että muutoksessa epäonnistutaan, koska ylin johto ei ole kykenevä luomaan yhteisiä visioita ja motivoimaan ihmisiä. Tämä näkemys on linjassa ylimmän johdon omien ajatusten kanssa, sillä useat tutkimukset osoittavat, että päättäjien tärkeimmäksi kokemat kehittämisen paikat ovat nimenomaan Leadership-taidoissa (mm. Trends in Executive Development Survey). Milleniaalit ja Z-sukupolvi tuottavat lisäksi täysin uusia vaatimuksia johtamiskokemukselle, haastaen johtajia entistä enemmän.
”Selkeät tavoitteet ja muutoksen projektointi puuttuu.”
"Muutoksen suunnittelijoilla ja toteuttajilla ei ole aikaa eikä ehkä osaamista ihmisten erilaisuuden hahmottamiselle ja huomioimiselle."
”Muutoksesta kerrotaan organisaation tasolla. Ei viedä muutoksen merkitystä tiimi- ja henkilötasolle: Mikä omassa työssäni muuttuu?”
Vastaajat kokevat, että muutostavoitteita ei konkretisoida ja motivoida yksilötasolla – muutoksen vaatimaa asioiden työstämistä ei tehdä henkilöstön kesken riittävästi ja ihmisten erilaisuutta ei huomioida. Se on ristiriidassa luonteemme kanssa, sillä ihmisinä emme halua, että toimenkuvaamme tai ympäristöämme muutetaan käskemällä tai kysymättä. Haluamme olla itse ymmärtämässä ja muuttamassa asioita, tai poistamassa pullonkauloja sen mukaisesti, miten itse koemme asiat.
Yhteisen ymmärryksen saavuttaminen henkilöstön kesken on tärkeää, sillä se mahdollistaa vastuun jakamisen organisaatiossa. Saman päämäärän jakavat henkilöt kehittävät oikeita asioita, eikä resursseja hukata turhaan. Jotta organisaation on mahdollista edetä yhdellä rintamalla samaan suuntaan, pohjalla tulee olla ensin yhteinen ymmärrys tavoitteista ja sen pohjalta rakennetut toimintamallit. Yhteistä ymmärrystä ja muutoksessa opettelua on tärkeää rakentaa pala palalta yksilöiden motivaatiot huomioiden.
Tekniikoita yhteisen ymmärryksen luomiseen
”Muutoksen johtaminen ottaa aikansa. Erityisesti kulttuurin muutokseen menevää aikaa ei aina ymmärretä.”
”Muutoksen suunnittelijoilla ja toteuttajilla ei ole aikaa eikä ehkä osaamista ihmisten erilaisuuden hahmottamiselle ja huomioimiselle.”
Koko maailma ei tule kerralla valmiiksi. Yhteinen ymmärrys johdon tasolla syntyy moninaisen keskustelun ja asioiden käsittelyn kautta. Johto on todennäköisesti käsitellyt muutokseen liittyvää asiaa jo pitkän aikaa ennen laajempien toimenpiteiden asettamista, toisin kuin muu henkilöstö. Muutoksen varsinaisille toteuttajille ei osata antaa riittävästi aikaresursseja yhteisen ymmärryksen saavuttamiseksi ja yhdessä parempien toimintatapojen opettelemiseksi.
”Muutos ei usein jalkaudu, koska tekemisen arviointi, oppiminen ja kehittäminen eivät kuulu organisaation perustekemiseen.”
"Emme osaa asettaa uuden toimintatavan harjoittelemiseksi konkreettisia harjoitteita oikeissa tilanteissa."
Vastaajat kokevat, että yhdessä oppimiselle ei anneta aikaa ja arvoa. Muutoksessa oppimisprosessin pitää lähteä ihmisten motivoinnista ja yhdessä harjoittelusta. Yhdessä harjoittelu varmistaa, että muutokseen liittyvät uudet hyvät tavat syrjäyttävät vanhat huonot tavat.
Yhteinen ymmärrys tulee muodostaa käytetystä terminologiasta lähtien. On hyvin yleistä, että organisaation sisällä eri henkilöt puhuvat samoilla termeillä, esimerkiksi strategiasta ja visiosta, mutta he ymmärtävät ne eri tavalla. Käsitteitä tulee jumpata yhdessä, jotta pystytään välttämään vastakkainasettelua, väärinymmärryksiä ja resurssien hukkaamista. Tämä on erityisen tärkeää muutoksessa, jossa yhdistetään yksiköitä tai erilaisia kulttuureja. Yhteisen sanaston luominen tuottaa lähtötilan, josta voi ponnistaa kohti muutoksen tavoitetta, sisukkaasti.
”Muutoksen tavoitteen kirkastaminen ja jatkuva viestintä unohdetaan.”
”Avoimuuden ja läpinäkyvyyden ylläpito suunnittelussa ja käytännön toteutuksessa.”
”Viestintä, viestintä, viestintä – harmistumisia tulee heti jos reaaliaikainen viestintä sakkaa.”
Mikään ei ole niin vaikeaa kuin viestintä, erityisesti sisäinen viestintä. Viestinnän tavoitteena on auttaa ihmisiä ymmärtämään, mistä muutoksessa on kyse. Muutoksessa viestinnän tulee olla monikanavaista, aktiivista ja rehellistä. Pahinta on pantata tietoa, koska ihmisille ”no news is bad news”. Myöskään passiivisten viestintäkanavien hyödyntäminen ei riitä, vaan osallisille on tärkeää järjestää myös erilaisia tilaisuuksia keskustelulle ja asioiden yhdessä työstämiselle. Muutoksen yhteydessä kannattaakin työkalupakista poimia kuuntelun työkalu ja antaa ihmisille mahdollisuus sekä osoittaa tunteensa että osallistua uuden luomiseen. Anonyymi osallistuminen nousee usein arvaamattoman suureksi avuksi, kasvokkaisen keskustelun rinnalle.
Muutoksen johtamisessa johto vs. työntekijät -vastakkainasettelu näyttää korostuvan, mikä saattaa estää muutosta toteutumasta tavoitteiden mukaisesti. Vastakkainasettelun purkaminen on olennaista muutoksen johtamisen parantamisessa. Johtamisviestinnän luonne ja sisältö vaikuttavat merkittävästi siihen näkeekö ihmiset olevan kaikki samassa veneessä vaiko olevan muutoksen kätyreitä.
Seuraavassa on esitetty vastausten jakautuminen aihe-alueittain. Aihekategoriat on luotu osallistujien tuottaman rankinglistan pohjalta.
Innoduel on nopeakäyttöinen digitaalinen co-creation-työkalu, joka mahdollistaa oivalluttavan keskustelun, yhteisen ymmärryksen luomisen sekä yhteiseen suuntaan sitoutumisen. Se on työväline, jonka avulla yhteisön hiljainen tieto, erilaiset näkemykset ja kokemukset käsitellään rakentavasti ja anonyymisti. Tuloksena muodostuu osallistujien itsensä yhteiskehittämä ratkaisu annettuun haasteeseen.
Lapinlahdenkatu 16
00180 Helsinki
+358 40 747 1793
Copyright Innoduel 2021. Tietosuojaseloste
